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浅谈烟草商业企业如何提升对标管理水平

对标管理是企业精细化管理的一项重要内容,对于提升企业精益管理水平,提升经济运行质量和效率,挖掘降本增效的环节和改进点,改善企业自身短板,具有非常重要的意义。

开展对标管理工作,是烟草商业企业找短板、追差距、争标杆的有效载体,是推进烟草商业企业高质量发展的重要着力点。

自2009年起,烟草行业商业企业对标管理工作经历了对标初级阶段、深入阶段和提升阶段,对标管理工作的持续开展为烟草商业企业基础管理水平的提升发挥了积极有效的促进作用。行业内许多商业企业对标管理开展得较好,形成了可复制、可推广的工作经验,在行业内树立了标杆。但整体而言,烟草商业企业的对标工作在战略性、长期性、全局性、针对性、积极性等方面都有提升的空间。发挥好对标管理对于烟草商业企业管理水平提高的作用,还有一段很长的路要走。

商业企业对标管理现状

随着行业企业基础管理的加强,烟草商业企业对标管理的进程也在加快,各商业企业对于对标管理的认识水平不断提升。从纵向来看,商业企业对标管理工作历经了从无到有、从有到优的过程。但从横向来看,相比国内外对标程度高的行业或企业,烟草商业企业对标管理仍存在以下一些方面的问题:

对标战略规划性不强。对标的开展应基于企业发展的战略规划,它是企业战略落地的重要抓手,更是衡量企业战略落实成效的重要途径。但是,在实际的企业经营管理中,一些商业企业存在着“为对标而对标”的问题,没有将对标管理与企业发展战略规划进行有效对接,两者存在一定程度的脱节;没有从企业长远发展的需要出发明确对标管理的长期目标、中期目标和短期目标。对标管理具有阶段性和发展性特征,只有将对标管理列入企业发展战略,立足企业实际,深入分析企业的优劣强弱,明确企业追赶超越目标,才能有针对性地开展好对标工作。

对标体系没有有效建立。随着对标管理工作的深入开展,一些商业企业先后建立起对标管理体系,但是在实际应用中,存在着对标体系的组织层级未能全面覆盖,同层级单位未能有效识别,部分省级公司未形成全面、系统、可比的多层级对标管理体系等问题,对标管理往往浮于市级公司层面,没有深入落实下去,或局限于对行业重点关注指标的测算,没有纵向持续深入推进。

对于对标的正确认识不够。对标管理是全局性、全员性、系统性的工作,需要商业企业高层和中层管理人员有效组织全员参与。当前,有的商业企业没有进行相应的宣贯培训,没有建立相应的对标管理人才梯队,没有调动起一线员工对对标管理的工作热情,没有夯实对标管理工作的基础,没有有效深入到具体工作流程的改进、工作标准的提升、经营管理成本的降低上,没有真正发挥提升企业管理水平的作用。

对标管理与其他管理工具和管理手段的融合不足。烟草商业企业目前有多项管理工具、多个管理体系、多个管理手段并存,对标管理与这些管理工具和管理体系的融合应用方面不同程度存在着割裂和断层,没有有效融合、协同推进,因此在这方面还需要做较深入的研究。

对标管理的信息化程度有待提高。一些企业仍然采用人工测算的方式,没有建立相应的对标管理系统或是综合评价模型,没有对对标数据进行深入系统的分析,更谈不上对标管理系统与业务系统的对接。

商业企业对标管理提升策略

对标管理只有起点,没有终点;只有更好,没有最好。对标管理水平不断提升的过程,实际上就是企业经营管理持续改进的过程,两者相辅相成、自成一体。针对对标管理工作过程中存在的问题,烟草商业企业提升对标管理水平可从以下几个方面下功夫。

领导重视,全员参与。对标管理不可以一蹴而就,更不能一劳永逸,需要领导重视,统一思想;需要全员参与,上下齐心;需要结合实际,持续改进。只有将对标管理纳入企业战略发展大局,与经营管理工作同部署、同推进、同完善,才能从根源上发挥对标管理的作用,夯实对标管理的基础。要建立相应的对标管理工作机制,包括对标测评与考核、保障与提升、人员与运行等机制,通过对标工作机制的良好运行保障对标管理工作的有效推进。

构建分层分类的对标管理体系。烟草商业企业可按业务职能,从卷烟营销、物流管理、专卖管理、综合管理等方面入手,对行业对标指标进行层层分解和拆分,构建对标指标库,构建分层分类的对指指标体系,确立标杆,定期对标,强化考核,通过考核传导压力,促进对标指标层层分解,有效发挥考核对指标提升的激励作用。通过对指标的分解剖析,找到制约因子,将对标管理作为精益管理的“信息窗”和成本管控的“晴雨表”,瞄准制约因子不断对标先进、查找差距,分析内外部影响困素,通过各类创新活动和精益改善活动,制定落实改进措施,并将有效的改进措施进一步固化为标准,通过标准实施促进措施的推广应用。

推进全面定额指标体系建设。商业企业应探索将对标管理与全面预算管理有效结合,将费用类对标指标进行分解,核算到最小费用明细表,制定相应的费用定额标准,将费用定额标准作为企业内部各单位、各部门编制费用预算的参考值或限值,有效降低各项费用类指标。要开展深入的数据分析应用,建立相应的数据综合评价模型,了解和掌握数据背后的深层次原因,改进弱点和难点,有针对性地改善提升。要全面推进数据对标向管理对标转变,从硬指标对比向思想建设、人力资源、制度文件等软指标对比转换,以软指标建设更好地推动硬指标的提升。

结合企业实际推进管理融合。烟草商业企业应牢固树立新发展理念,把对标工作摆进行业高质量发展这个大战略、现代化烟草经济体系这个大格局中进行谋划,坚持质量第一、效益优先,全面加强企业管理,进一步深化、细化、优化企业管理的各项措施,扎扎实实打好管理融合持久战。同时,应全面加强各方面的交流学习,了解行业内外先进单位对标工作的经验做法,开展与先进企业全方位、多层次的管理对标活动,研究管理提升改进的具体措施,将对标管理工作与企业管理各项工作有机融合,将对标管理与企业业务工作深度融合,从目标管理、创新管理、精益管理、考评管理、预算管理、标准化管理等多方面融合发力,通过问题剖析、流程梳理、标准制定、精益改善、课题研究等,有效发挥管理叠加效应,切实提升企业对标管理水平。


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