重庆渝北区烟草局：卷烟营销工作纪实

　　卷烟销量累计9.61万箱，同比增长6.3%；

　　实现销售收入34.1亿元，单箱收入近3.6万元，同比分别增长7.98%、1.63%；

　　实现税利总额6.43亿元，同比增长8.55%；

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　　这是重庆市渝北区烟草专卖局（分公司）2017年在卷烟营销方面交出的答卷。

　　作为全市系统的“标杆企业”，2017年，渝北区局（分公司）把提升经济运行的质量和效益摆在突出位置，通过规范管理经营、优化品牌策略、完善考核机制等举措，有效提升员工队伍向心力，促进了企业持续健康发展。

　　练好管理“基本功”

　　打蛇打七寸，打靶找靶心。在渝北区局（分公司）看来，这个“靶心”就体现在“规范”二字上。

　　“组织架构不够科学，岗位设置不尽合理，层级管理不够明晰……在基础管理层面有许多问题需要改进。”渝北区局（分公司）局长、经理范毅向记者简要介绍了他刚就任时企业的管理情况，“规范的第一步，就是要更好地实现企业管理的规范化、制度化。”

　　他们把很大一部分精力放在了组织架构重组上——在营销片区规划方面，根据市场规律和消费特点，对各区域市场进行合理布局，将原有的4个区域客户服务部调整划分为5个，同时把65条营销线路缩减为60条，更加符合市场真实情况。

　　原两路区域拆分为两路和机场两大片区后，蔡孝莲来到机场区域客户服务部担任负责人。“在认真分析机场周围客户情况和消费特点后，我们采取相应营销措施，更加关注高端品牌培育和结构提升，工作的针对性更强，效果也更好了。”蔡孝莲告诉记者。

　　数据显示，拆分后的两个片区全年销售卷烟约3.2万箱，超过拆分前的3万箱目标，实现了“1+1>2”的效果。

　　片区调整后，渝北区局（分公司）还根据各片区特点因地施策，提出了不同的工作重点和任务目标。例如，人和片区市场潜力较大，因此注重量的提高；龙溪片区销量几近饱和，要确保结构有所提升……他们对各片区强化督导管理，每季度对各条营销线路实行全覆盖督查，充分了解客户拜访、市场状态、客户诉求等情况，对发现的问题及时处理改正。

　　此外，渝北区局（分公司）通过岗位优化调整、严肃工作纪律等措施，让规范管理成为一张有纲有目、有领有结的“网”，做到用制度、规矩管权管事管人，确保企业时刻处于规范化管控之中。

　　“管理”之外，“规范”的另一个指向是“经营”。渝北区局（分公司）坚持规范经营不动摇，对“主观故意、内外勾结、组织参与”不规范经营行为“零容忍”，同时加大大户监管、违规客户治理和许可证管理力度，营造了良好的卷烟经营秩序。

　　画好品牌“规划图”

　　“以前总是不敢尝试新产品，怕卖不出去‘砸’在手里。”在机场片区经营一家便利店的零售客户倪安福告诉记者，“去年下半年，客户经理专门给我讲解不同品牌的卖点，还几次指导我怎么针对不同顾客推介新品卷烟，我慢慢发现其实有些新产品还是挺有赚头的。”

　　如今，倪安福乐于上柜新产品，在售卷烟规格达到了100多个，利润也是节节攀升。

　　“渝北卷烟市场情况比较复杂，辖区内既有火车站、机场，又有两江新区、城乡接合部等，不同市场环境下消费者对品牌的选择也有所差异。只有找准适合本地市场的品牌培育重点，才能盘活卷烟市场。”范毅说。为此，他们对辖区市场内所有卷烟品牌进行了一次“综合考察”，并分类制定了相应培育策略。

　　具体来说，结合市场消费特点和各工业企业品牌表现和市场潜力，渝北区局（分公司）将17个卷烟品牌分为三类，制定了“六稳定、六发展、五跨越”的品牌发展策略（六家工业企业品牌销量力争保持稳定，六家力争有所发展，五家力争跨越增长），进一步明确营销队伍工作方向和目标，稳定老品规存量市场，挖掘新品规增量空间，加快形成主导、护卫、潜力、区域品规合理布局。

　　在充分尊重市场真实需求的前提下，各片区根据自身实际确定重点培育规格，加强客户订货指导，引导和激励客户主动向消费者推荐重点培育品规，并以专柜、专区、集中摆放等醒目形式突出陈列。

　　2017年，渝北市场“六稳定”品牌销量小幅下滑1%，处于可控范围内；“六发展”品牌实现增幅约26%，“五跨越”品牌实现增幅约134%，成为卷烟销量增长的主要支撑点。

　　用好考核“指挥棒”

　　不论是经营管理还是品牌培育，做好卷烟营销工作，关键是要调动人的积极因素。

　　对渝北区局（分公司）来说，写好“人”的文章，起笔即在“考核”二字。

　　“平均不是公平，追求不平均就是为了公平。”采访中，范毅多次强调这一观点，“原本的考核机制注重整体业绩而不突出个体差异，出现了‘吃大锅饭’现象，且在考核指标上只重销量，对大家的工作积极性是一种挫伤。”

　　这一点，客户经理温光辉感受颇深。

　　温光辉所负责的客户集中在老城区，市场状态相对稳定，导致营销工作始终不温不火。尽管如此，由于部门整体上能够完成任务，他也不会受牵连。“现在情况不同了，每个人都有自己的‘责任田’，再想着靠其他人的业绩吃平均是不可能了。”温光辉有些不好意思地说。

　　从“吃大锅饭”到“耕责任田”，变化，源于渝北区局（分公司）去年6月份开始实施的新的绩效考核办法。

　　新办法主要从两个方面做了改变：其一，在对象上，更加注重考核个体，拿出专项资金奖励先进，合理拉开分配差距；其二，在指标上，由单纯考核销量到综合考核销量、结构、销售收入、品牌培育等，且对加分指标不设上限，推动员工个人追求进步、团队互帮互助，让他们能结合市场和客户实际找到努力的方向。

　　“由于销量上难以有大的突破，结合客户经营实际，我把工作重点放在结构提升、地产烟品牌培育上，这对客户提高利润也有好处。”温光辉说，新的考核体系下，他去年两次拿到了部门考核第一。

　　城郊片区客户经理冉长清认真分析自己线路新办证客户多、新区发展潜力大的特点，把提高销量作为主要发力点；机场片区客户经理颜小玲结合自己大客户数量较多的实际，着力做好重点品牌培育和结构提升……每名客户经理都能凭借个人能力实现自己的“小目标”，工作态度、履职能力和工作业绩都有了较大提升，绩效考核的导向作用、杠杆作用和激励作用得以充分发挥。

　　“在新的一年里，我们将进一步强化品牌培育，更好地激发零售客户在卷烟销售中的主体作用，努力提结构、稳销量、增税利，最大程度释放营销潜力，让‘标杆’立得更稳。”采访最后，范毅这样说道。