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卷烟工业企业间的战略重组历史回顾

在中国烟草人心中,一直有这样一个梦想:有一天,我们能有自己的世界级大企业、大品牌。

但曾几何时,国内卷烟工业“散、乱、低”的生产力布局,让这一梦想“遥不可及”。20世纪末,全国卷烟工业尚处于“春秋战国”,年产销10万箱以下的小烟厂多达95家,占卷烟工业企业总数量的51%。

“小的不淘汰,最后整体被淘汰。”带着这样的忧患意识,21世纪以来,烟草行业知难而进,推动关停产销10万箱以下的小型卷烟厂。至2004年,全国卷烟工业企业减少到57家,“关小”之战初见成效。

然而,这仅仅是“万里长征第一步”。事实上,国家局在战略规划和工作部署中始终强调“两手抓”,一手抓“关小”、一手抓“扶大”,不失时机、积极稳妥地推进10万箱以上卷烟工业企业的联合兼并重组。

2003年5月26日,一份具有历史意义的文件正式出台——《50~150亿支卷烟工业企业组织结构调整意见》,新一轮企业组织结构调整启动,年产销10~30万箱的中型企业联合重组步入快车道。次年的全国烟草工作会议上,国家局党组作出战略部署,强调企业组织结构调整要尽快转移到以联合、兼并、重组、整合为方向的发展道路上。“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”,成为此后几年行业发展的最强音。

号角吹响,战鼓催人;大潮涌动,风生水起。以此为起点,卷烟工业企业间的战略重组正式拉开序幕,一场以打造民族卷烟工业“联合舰队”为目标的新战役正式打响。

联合重组 聚指成拳

山以险峻,成其巍峨;海以奔涌,成其壮阔。改革之路,从来都是爬坡过坎、滚石上山的艰辛之旅。

卷烟工业具有规模经济性,聚指成拳才能发挥资源的集聚优势。但深层次的改革,势必牵涉方方面面的利益。可以说,改革的好处人人明白,但整合重组要在实践中落地,总会遇到“算不清的账、绕不尽的圈、补不了的窟窿、扯不完的皮”。走好战略重组之路,检验改革者的勇气,也考验改革者的耐力与智慧。

2005年10月8日,是一个让湖北烟草人难忘的日子。在湖北省政府办公厅三楼大会议室内,武汉市政府、恩施州政府、湖北省烟草专卖局(公司)、湖北中烟工业公司的相关负责人,在武汉卷烟厂与清江卷烟厂联合重组协议上签字完毕。至此,湖北卷烟工业企业实现了“18变1”,组织结构调整基本实现。

作为“两烟”大省,湖北在20世纪末有卷烟厂18家、品牌200多个,“诸侯”混战,同质化竞争严重。面对发展困局,是抓住机遇、顺势而为,还是望而却步、徘徊观望,湖北卷烟工业面临生死抉择。

2003年,湖北中烟工业公司组建,彭明权就任公司党组书记、总经理,以壮士断腕的气魄着手企业整合,进行战略性调整。

改革中,湖北中烟没有选择一刀切的“休克式疗法”,而是“从小括号到中括号,逐次合并同类项”。“小括号”,是在地州内进行卷烟厂整合。以宜昌为例,当地先后关停长阳卷烟厂、合并三峡卷烟厂和当阳卷烟厂,成立三峡烟草公司,完成了区域内整合。“中括号”,则是全省范围内整合卷烟产能。在前期“18变3”的基础上,武汉烟草集团先后与襄樊卷烟厂、清江卷烟厂“牵手”,完成了全省卷烟工业整合。

改革之难,关键就在利益分配。在实践中,湖北中烟将所整合卷烟厂分为三类,探索出“一厂一策”的税利分配方式。由此,卷烟厂所在地的合法利益得到保护,18个利益主体变成了“同呼吸、共命运”利益共同体。

被整合企业的员工权益,同样是焦点问题。为避免人心浮动,驻厂工作组和厂留守领导日夜坚守一线,采取多种方式宣传国家产业政策,宣传企业面临的困难,千方百计统一职工思想。与之同步,湖北中烟还建立了彩色印刷厂、造纸厂等企业,大力发展替代产业,为职工创造再就业机会。道理讲清了、政策落实了,一批批工人走出卷烟厂,联合重组得以顺利推进。

和衷共济、共谱新篇,从18家卷烟厂到一个法人实体,为优化资源配置铺平了道路。以此为先导,湖北中烟推进卷烟品牌“200变2”,集中资源做精重点品牌。正源于此,才催生了今天年销售收入超过1000亿元的全国性大品牌——“黄鹤楼”。

纵有千难万险,改革一往无前。在战略重组期间,像湖北中烟这样的改革故事比比皆是。前所未有的联合重组大潮中,云南中烟乘势组建、顺势而为,实现了省内卷烟厂“9变4”;河南将16家卷烟厂调整为4家,实现了资源有效整合;甘肃卷烟工业“四足鼎立成一统”,重组为兰州卷烟厂一家……在2002年至2004年7月的两年半时间内,联合重组的企业就达到了31家。

与此同时,跨省联合重组也呈现良好势头。“红云”映辉晋蒙,“红梅”绽放辽宁,“白沙”鹤舞燕赵,“中华”联手“中南海”,“芙蓉”花开四平……这些重组跨越千山万水,实现了突破行政区域的生产力整合。更重要的是,这些跨省“握手”以大品牌为支撑、以资产为纽带,将联合重组推向更深层次。

154、123、84、57、44……2000年后,中国卷烟工业企业的数量迅速减少。大刀阔斧的组织结构调整,修葺了“冗枝繁节”,促进了行业经济效益快速增长。从2000年到2005年,行业产销规模100万箱以上的企业从4家增加到15家,卷烟产销量前十位的企业生产集中度从32%提高到47.4%,重点企业竞争力持续提升。

重组改制 强筋健骨

历史车轮滚滚向前,改革步伐永不停歇。联合重组方兴未艾之际,由于资产关系没有理顺,产权问题和管理体制成为制约行业发展的“瓶颈”。

2005年年底,国务院印发关于理顺烟草行业资产管理体制、深化烟草企业改革的文件。得益于政策引领,行业初步建立了“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度,扫除了羁绊发展的体制性障碍,也为各工商企业建立现代企业制度打下了基础。

2006年的全国烟草工作会议上,国家局正式提出培育“十多个重点骨干企业”和“十多个名优品牌”的战略目标。愈加残酷的竞争,注定会使战略重组的力度更大。

要在“红海”中争锋,必先“强筋健骨”。新一轮整合的“第一枪”,就在工业企业内部重组改制中打响。

此前,省级工业公司与所属工业企业间,只是以行政管理为纽带连接。在国家局积极推进下、在理顺产权关系的基础上,省级工业公司与所属卷烟工业企业的重组改制,以星火燎原之势遍及行业。

敢于“吃螃蟹”的安徽烟草人,以“两步走”的路径,成为了此次改革的先行者。2005年3月,蚌埠卷烟厂、合肥卷烟厂、滁州卷烟厂组建黄山卷烟总厂,完成了第一步联合重组;2006年7月,安徽中烟所辖芜湖卷烟厂、阜阳卷烟厂与黄山卷烟总厂被取消法人资格,并入安徽中烟,完成了第二步联合重组。至此,安徽中烟成为行业内率先实现一体化运作的母分公司体制工业公司。

浙江中烟则通过“三位一体”的改革,与杭州卷烟厂、宁波卷烟厂完成了重组改制。为确保“1+1+1>3”,浙江中烟探索了市场营销、物资采购、生产制造和产品研发“四大中心”建设,实施市场驱动的供应链管理模式,着力培育“利群”“大红鹰”“雄狮”三大品牌。至2007年年底,“利群”“雄狮”销量均历史性突破50万箱,“利群”成为批发价100~200元/条价位区间的第一品牌。

2006年11月16日,新的湖南中烟工业公司挂牌成立。按照资产、品牌、采购、销售“四统一”的要求,湖南中烟与下属6家卷烟厂重组,构建母分公司体制。“白沙”携手“芙蓉王”,已不仅仅是“十多个重点骨干企业”的角逐,其矛头直指国际竞争力,欲求“几分天下有其一”。

踏破坎坷,乃成大道。仅2006年一年,全国就有11家省级工业公司与所属卷烟工业企业重组成为一个法人实体,实行母分公司体制。与之同步,全国具有法人资格的卷烟工业企业减少到34家。

改出活力、组出合力,这一轮重组改革,按照现代企业制度的要求,实现了“把公司办成真正的公司,把工厂成真正的工厂”。至此,省级工业公司从“机关里的裁判员”,转变为市场竞争中的“主力军”。当市场一线的炮声隆隆响起,省级工业公司可以在更大范围内统筹品牌、计划、科研、原料等资源配置,作出快速响应。在一次次“破”与“立”、“扬”与“弃”之间,行业整体竞争力进一步提升。

两个跨越” 强强联手

重构“新版图”,重组竞一流。当时间的指针转动到2007年,各省级工业企业基本完成内部整合,如何做好战略重组的“后半篇文章”成为行业上下最关心的问题。

是年,国家局党组审时度势,提出实现“两个跨越”:从省内市场依赖型向全国统一大市场的跨越,从立足国内市场向面向国际市场的跨越。一语中的,这一战略决策再次掀起了联合重组的新高潮。

跨省联合重组,成为此轮重组的重头戏。与之前跨省兼并不同,新的跨省联合重组是在省级工业公司框架下、现代企业制度基础上的重组,难度可想而知。

突破,首先发生在两广地区。2008年5月,广东中烟和广西中烟跨省联合重组协议正式在广州签订。

早在2003年,广西中烟就开始加工广东中烟的产品,此时规模已达20多万箱。两者合作愈发紧密,跨省联合是大势所趋,但“恋爱”谈了5年却一直没“结婚”,就是因为跨省联合难度太大。

国家局提出的“双向持股”模式,为两广联姻带来了希望曙光。

“双向持股”是由中国烟草总公司控股,参与联合重组的企业实行双向持股,按照“等额投资、不等比股权、等额分红”原则进行的持股模式。这一模式以资产关系为纽带,保留重组改制企业法人资格,是一种平等的联合方式,既促进资源流动共享,也有利于做强“双喜”和“真龙”两个重点品牌。

以此为基础,两家企业突破了行政区划限制,形成了“以市场为基础、品牌为支撑、资产为纽带”的全新模式。在深入推进联合的过程中,双方充分发挥董事会在企业发展战略,尤其是品牌发展战略等方面的作用,顺利走过“磨合期”,迈入了携手共赢、互利互惠的发展新路。

两广“联姻”,并非孤例。在行业政策引导下,浙江中烟与甘肃烟草工业、湖北中烟与黑龙江烟草工业相继“喜结连理”,完成了跨省联合重组。更高层次、更高水平的跨省重组,实现了更大范围的资源流动。

就在跨省联合重组火热开展之际,“烟草王国”的一场重组也吸引了全行业的目光。

此前,昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂已重组为红云烟草(集团)有限责任公司,实现了云南卷烟工业的“4变3”。但3家企业已然兵强马壮,继续整合势必面临动力不足、品牌情结、利益关系的复杂难题。

改,能实现强强联合,但难度阻力必然不小;不改,各方能享一时安宁,却非长久之计。如何取舍,考验着云南烟草人的魄力与志向。

“如果改革需要水,我们就把自己融化;如果改革需要火,我们就把自己燃烧!”面对重组难题,时任红云集团总裁朱绍明留下了这样一句掷地有声的宣言,这也是全体云南烟草人共同的心声。

2008年11月8日,在各方共同努力下,红云红河集团挂牌成立。心手相牵、共创未来,强强联合的重组,催生了全国规模第一、世界规模第五的烟草“巨无霸”。在“红云”映辉的天空下,在“红河”奔腾的大潮中,胸怀大志的红云红河人,迈出了充满智慧与勇气的前进步伐,实现了新突破、新跨越、新发展。

大浪淘沙,奋楫者先。在新一轮的战略重组“洗牌”中,重点企业纷纷携手,不断优化资源配置,着力提升企业市场竞争力,一批重点骨干企业和名优品牌在竞争中脱颖而出。截至2018年,全国共有14个重点品牌销量超过100万箱、13个重点品牌商业销售额超过400亿元,战略重组铸就的“领头雁”,正一路高飞。

沉舟侧畔,千帆竞渡;病树枝前,万木争春。历经一轮轮战略重组的洗礼,中国民族卷烟工业整体面貌焕然一新。昔日“可望不可即”的世界级烟草旗舰,已呼之欲出。

责任化作千钧力,改革路上自奋蹄。在一次次推进改革的艰难进程中,无数烟草人以动真碰硬的决心、激流勇进的魄力、壮士断腕的勇气和统筹兼顾的智慧,向顽瘴痼疾开刀,向障碍藩篱宣战,体现出了胸怀大局、敬业奉献、能为善为的改革精神。“事非经过不知难”,可以说,这也是战略重组留给烟草人的一笔宝贵精神财富。

凡是过去,皆为序章。迈入高质量发展的新征程,要实现行业发展的“六个转向”,卷烟生产力布局的继续优化、调整是必由之路。我们期待,未来行业将以更大的勇气、魄力推进更深层次、更高水平的战略重组,真正打造出让我们骄傲的世界级企业、世界级品牌。

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