从云南烟草工业发展看卷烟工业企业“内功”如何修炼

△云南中烟通过抓好企业管理工作，优化资源配置，助力品牌做大做强 /云南中烟 供图

管理是根，根深则叶茂；管理是魂，魂立则业兴。

40年风雨兼程，中国烟草品牌攻坚克难、上下求索；40年砥砺奋进，中国卷烟工业筚路蓝缕、不懈前行。波澜壮阔的发展背后，实际上也是卷烟工业企业管理工作走向深入的历程。

先引入后规范，由简单到精准，从“跟随”到“引领”……伴随我国经济社会发展、行业体制机制改革推进，卷烟工业企业管理不断做精做实，释放出推动行业发展的强大动力，通过分阶段、分步骤实施和完善，凝聚起发展合力，有力支撑了行业整体发展。

起步：树立管理理念 巩固专卖制度

 

从时间历程上回顾，1982年中国烟草总公司成立后，行业按照建立烟草专卖制度的要求，利用“关停并转收”等手段，规范管理各地方小烟厂，卷烟工厂的企业管理工作同样围绕行业的上划工作总体要求，理顺企业内部管理机制。

在这一时期，全国卷烟工厂数量很多，生产能力十分低下，为此行业确定了“向产量规模要效益”的发展理念。彼时，由于改革开放刚刚起步，且卷烟消费整体属于卖方市场阶段，各卷烟工厂对于企业管理的认识尚不全面，既没有可借鉴的经验，又缺乏内部挖潜的动力，因此只是树立了企业管理理念，管理工作整体相对粗放。

1990年，当我国卷烟产量突破3000万箱大关时，产大于销、供过于求的矛盾尖锐暴露出来，全国90%以上的卷烟工厂出现亏损。国家局在1991年确定了“限产压库”政策，努力推动行业由“速度效益型”向“质量效益型”、由“粗放经营型”向“质量效益型”转变。在这一时期，我国烟草专卖制度以国家立法的形式加以确立和巩固，行业行政管理和生产经营走上法治的轨道。

伴随着改革开放的深入推进，我国开始由计划经济向社会主义市场经济转型，不同卷烟工厂对“市场经济”“适度竞争”等理念认识开始出现分化，进而对决定卷烟品牌发展的原料、设备等关键生产要素的“掌控”出现差异。如当时玉溪卷烟厂率先提出了“烟田是第一车间”的理念，充分发挥云南得天独厚的原料优势；在当时云南省委省政府的支持下，云南各卷烟工厂大力引进先进生产设备。正是由于在这一时期率先掌握了原料优势、技术优势、设备优势，才一举奠定了云产卷烟在中国烟草品牌中的“龙头地位”。

“在这样的背景下，卷烟工厂企业管理工作主要围绕行业改革发展要求，规范企业内部管理机制，巩固烟草专卖制度开展。同时努力跟上企业发展的整体要求，如云南香烟工业就在行业内较早开启了对原料、设备、质量等生产要素的科学配置，分门别类制订出具体的管理制度、完善管理流程，以充分配合、服务好品牌发展。”云南中烟企管部副部长顾树东回忆说。

发展：配合体制改革 构建管理体制

 

新世纪以来，面对卷烟消费买方市场全面形成、品牌竞争日趋激烈，但同时工业企业组织结构仍相对分散的新形势、新特点，国家局明确提出“大企业、大市场、大品牌”发展战略，并进行了“工商分设”“成立中烟工业公司”等一系列大刀阔斧的改革，与此同时以关闭小烟厂为起点，卷烟工厂间联合重组、成立省级中烟工业公司等举措相继推出并落地实施。

2005年，为进一步理顺烟草行业资产管理体制，国务院下发文件，明确提出烟草行业继续实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的管理体制，由中国烟草总公司依法对所属工商企业的国有资产行使出资人权利。以此为依据，烟草行业公司制改革全速推进，积极探索现代企业制度建设。2005年年底和2006年年初，红云集团和红塔集团先后建立和调整董事会、监事会、经理层，传递出大型卷烟工业企业构建公司法人治理结构的信号。同样在这一时期，以重点企业为基础、以名优品牌为支撑、以资产为纽带的卷烟工业跨省联合重组也迈出了新步伐，而为有效缓解“计划资源与生产能力”的矛盾，工业企业间合作生产的探索也开始出现。

“九变四”“四变三”“三变二”……轰轰烈烈的省内联合重组和跨省联合重组，以及合作生产的推进，云南中烟的生产规模迅速扩大，品牌影响力日益提升。但随着生产要素的聚集、专业化分工的推进，不同的管理理念、管理标准、管理程序及管理文化相互碰撞，也产生了一些矛盾与问题，在一定程度上影响着企业做大、品牌做强。

实际上，在省级中烟公司组建初期，类似的情况在各企业均不同程度存在。面对这一行业共性问题，国家局于2004年以来，每年召开企业管理现场会，指引着卷烟工业企业结合行业不同发展阶段的工作任务和要求，对管理不断调整优化、推陈出新，行业基础管理得到持续加强，水平显著提升。

2006年开始，国家局在全行业开始推行ISO9000质量管理体系，正式开始工商企业全面贯标工作，不断突出加强成本费用能耗等主要指标的对标。随着对标工作深入推进、对标体系不断完善，在企业内部、企业间形成了“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。通过持续开展对标工作，云南中烟发展关键指标得到有效提升，成本费用得到有效控制，企业管理水平与能力不断提升。

2011年1月27日，云南中烟更名改制为“云南中烟工业有限责任公司”并建立董事会，首开行业三级母子公司体制企业设立董事会的先河，标志着行业现代企业制度的探索开始涉足“深水区”。

为适应这些深化改革的“大动作”，这一阶段的卷烟工业企业管理工作重点，主要是按照《公司法》要求构建组织架构、重塑管理流程、理顺体制机制，构建现代化公司管理制度，并且围绕各自品牌发展的实际情况，全面推进质量管理、预算管理、科技管理等各项具体工作发展。

深化：践行精益管理 释放管理红利

 

自2009年以来，全行业卷烟销量增幅呈现减缓趋势，2016年香烟销量首次出现下降。香烟市场由“增量共享”模式发展进入到“存量分割”模式的现实，充分说明过往卷烟品牌靠外延式的扩大和增长明显受到制约，从数量规模型发展转向质量效益型、结构效益型的发展已势在必行。

如果说之前的企业管理工作发展，是为了适应卷烟工业体制机制改革、品牌发展要求而“被动为之”，那么在此阶段，着力加强企业管理工作，向管理要效益、释放管理红利，已成为保持品牌持续健康发展和企业实现税利增长的重要手段。

而相比其他工业企业，加强企业管理工作对云南中烟有着更为深刻的现实意义。2014年，在国家局主导下进行的“两统一、两整合”改革工作，统一了两红集团营销、研发业务，推动品牌、多元化整合，进一步强化了专业化分工。云南中烟与两红集团之间的管控模式由过去的“战略管控型”转变为“经营管控型”，组织结构、业务流程都发生了较大变化，同样迫切需要加强企业管理工作，释放管理红利。

从以全面推进精益管理为切入点拉开“管理创一流”活动序幕到“精益管理做除法”“降本增效是内功”等一系列战略部署落地实施，再到争创“精益十佳”、评选“精益十佳”标兵……2013年以来，国家局在全行业大力推广的精益管理工作，日益成为卷烟工业企业主动融入推介、深入挖掘探索、将之作为转型升级促发展的主动选择、提升竞争力的有效途径。

对照精益管理的要求，云南中烟聚焦战略、目标、流程、绩效、创新五大要点，深入推进企业管理体系建设，围绕“为顾客创造更多价值”的管理目标，在企业内部理顺管理流程，消除浪费提升效益，积极推动管理创新，取得了累累硕果。在此基础上，云南中烟也在努力发挥自身优势，为理顺全产业价值链发挥了重要作用。

“两统一、两整合”改革后，随着生产要素的进一步聚集，云南中烟产销规模在当年达到历史峰值，2015年税利总额创造历史最好水平。“但也必须看到，由之前‘依靠要素投入’向当前‘依靠创新驱动’的转变不可能一蹴而就，管理红利的释放也必将是一个长期、缓慢甚至反复的过程，我们将以更加平和的心态、更加积极的态度来看待、拥抱精益管理工作，并以‘管理’为核心，进行组织架构、工作流程的重塑。”顾树东如是表示。

“欲求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。”回顾过往是为了更好地开创未来，我们有理由相信，卷烟工业企业必将深入把握企业内生的管理需求，围绕“深化提高——精准发力——提质增效”主线，进一步消除浪费、创造价值，不断夯实管理基础，不断提升发展质效，以过硬的“内功”应对更加复杂的挑战，昂首迈入高质量发展新时代。