对新常态下卷烟市场化取向改革的浅识

　　卷烟营销在经历了坐销、访销、电话订货、网上订货、网上配货等模式后，推进“532”“461”品牌发展战略等一系列重大举措，初步构建了“大市场、大企业、大品牌”的发展格局，从快速发展进入到一个相对稳定期。与全国大多数市级公司一样，大家都在思考这样一个问题：是不是从此卷烟市场饱和了？是不是营销措施没有新招了？其实不然，如果仔细思考，仍会发现诸多问题。如品牌结构是否合理？捆绑销售是否存在？按订单组织货源是否真的实现？零售客户是否真的满意？需求预测、订单供货、信息采集、品牌培育等等，是否仅仅停留在纸面上？

　　长期以来，在专卖体制下，烟草的利润增长主要依靠行政手段，从而导致市场主体不够活跃、客户满意度不高、利润增长点太过呆滞。目前在北京等地的市场化取向改革，正是针对上述弊端，主要围绕“按订单组织货源、按需求衔接计划、按价格调整策略”三条主线展开。

　　按订单组织货源。改变原来的市级集中订货模式，建立省级集中订货平台，采取以省为单位集中采集订单，避免人为因素干扰，尽量真实反映客户需求。这样便于向工业企业反馈真实需求，有效统一组织货源。工业企业按订单组织生产适销产品，满足商业需求。同时重点做好分类管理和市场状态调整，完善客户类别评价办法，统一制定货源投放的客户分类标准，实现货源自动分配。这样，改变了过去那种工业企业——商业企业——零售客户的“推销”模式，成为零售客户——商业企业——工业企业的“拉销”模式，真正把零售客户作为营销主体，真正实现按订单组织货源。

　　按需求衔接计划。市级公司把主要精力放在消费者需求预测上，有利于准确把握好市场真正需求。自下而上层层反映消费者、零售客户的真实需求，直接向工业企业衔接生产计划。如某地的消费者喜欢劲大的烟，工业企业就会千方百计开发、生产适合当地口味的产品，这样就形成了工业企业之间的有效竞争，有利于把实力品牌做强做大。同时，客户经理的职能不再是过去的那种“紧盯订单、完成任务”固有模式，取消其销量、结构考核任务，将其职能定位重新回归到客户服务、品牌培育和市场分析等基本职能。按照国家局徐局长的要求，履行好面向客户和面向终端的双重职责，即：面向客户，进一步强化客户经理的宣传、指导和引导职责；面向终端，要确保市场信息真实准确。前者就是通过客户经理宣传行业政策、营销策略；指导零售客户合理、理性、科学订烟，依据自身存销比订购；引导零售客户要规范经营、要落地销售、要按照指导价销售，进一步提高零售客户的经营能力与水平。后者就是要通过走市场、进终端、做服务，来打牢工作基础，确保所采集的市场基础信息和进销存等销售信息真实、客观、准确，从而为“按状态（价格）调整策略”奠定坚实基础。

　　按价格调整策略。通过规范客户分类评价、建立多维度市场监测体系、细化市场调控措施，及时调整供应策略和供应量。将客户分类细化，其销售业绩交由信息系统进行自动评价和自动分配货源，避免人为因素，真正做到了公开、公平、公正。同时，商业及时根据市场需求调整营销策略，对价格坚挺、需求量大的品牌加大供货量，价格软疲、需求较少的品牌减少供货量，有利于卷烟市场的优胜劣汰。不同区域的消费者对卷烟风格有不同的需求，这就要求工业企业要根据当地烟草商业的需求预测和调控措施及时调整生产计划，建立完全开放的卷烟市场，让卷烟品牌充分竞争，使强势品牌更加强大、弱势品牌退出市场。

　　卷烟营销市场化取向改革，是烟草行业进行改革的重要举措，是卷烟营销模式重大转变，涉及面广、影响深远。